Kalite yakın bir zamana kadar üretici şirketler için ürün odaklı olup, standartları tutturabilmek anlamına geliyordu. Bugün ise, müşterilerin talepleri doğrultusunda mal ya da hizmet üretmek, yani müşteri odaklı olmak anlamına geliyor. Müşteri odaklı kalite anlayışının temeli üretimin her aşamasında yöneticiden çalışana ve uygulanan sisteme kadar sıfır hata yapmak; yani kaliteyi ilk seferde yaratmak. Eski anlayıştaki minimum hata, hatayı daha işin başında alternatiflerden biri olarak kabul ettiği için çalışanlara ve sisteme hata yapabilme hakkını veriyor. Bu da zaman içinde çalışanlarda hatalara karşı giderek artan bir toleransa sebep oluyor.
Kaliteyi hızlı ve ucuza mal etme arayışları, şirketlerde Toplam Kalite Yönetimi gibi uygulamalardan sonra, 90`lı yılların başında Business Process Redesign (BPR) / Reengineering - Süreç Yönetimi adı verilen yeni bir yönetim yaklaşımını ortaya çıkardı. Bu anlayışta müşteri sorumluluğu tüm departmanların birbirleri ile koordineli çalışmasını gerektiriyor. Şirket içi ilişkilerin ya da faaliyetlerin müşterinin tutumuna doğrudan bir etkisi yok. Ancak mamul ya da hizmet olan sonuca odaklanıp müşteri tatminini hedeflemek, şirketi bir sistemin merkezi yapıyor. Klasik anlayışa göre sistem AR-GE çalışmaları, tasarım, imalat, kalite kontrol, pazarlama gibi iş bölümlerini ve departman bazında sorumluluğu getiriyor. Oysa BPR uygulamalarında sorumluluk, süreçlerde. örneğin satın alma, imalat ve pazarlama işleri birleştirilip sipariş gerçekleştirme sürecini oluşturuyor. Ve bu süreç içindeki işler müşteri isteklerine en çabuk cevap verecek şekilde yeniden düzenleniyor. Yeniden yapılanan bir şirkette ortaya dört genel süreç grubu çıkıyor: Sipariş gerçekleştirme, ürün geliştirme, imalat geliştirme ve strateji geliştirme.
Süreç yönetimi yaklaşımıyla strateji geliştirmede uzmanların önemle üzerinde durdukları bir nokta var: Şirket vizyonunda yenileme yaparken vizyonun köklerini bugünden değil, şirketi yarına götürecek prensiplerden alması gerektiği. Bunun için yapılması gerekenin, geleceği görmek değil, gelecekte durup geçmişe bakabilmek olduğunu söylüyorlar.
Toplam Kalite Yönetimi uygulamaları ile benzer bir felsefede olmasına rağmen BPR uygulamaları bazı konuları biraz daha farklı değerlendiriyor:
? Uygulama:
BPR mamul ya da hizmetin elde edilme süreçlerinde yenilenme; TKY ise yapılan işlere belli standartlar getirme çalışmalarını içerir.
? Başlangıç noktası ve katılım:
TKY şirkette var olanı en alt kademeden iyileştirmeye başlar, BPR üst kademeden başlayarak önce geçmişte yapılan hataları belirler, daha sonra her şeye sıfırdan başlar.
? Faaliyet alanı:
TKY her departmanı kendi içinde ele aldığı için dar bir alanda, BPR bir sürece dahil tüm işleri kapsadığı için daha geniş bir alanda faaliyet gösterir.
? Risk:
TKY orta derecede risklidir. BPR uygulamalarında ise risk fonksiyonel ve politik olarak ikiye ayrılır. Fonksiyonel risk, yanlış sistem ve işlerin seçilmesi ile enformasyon teknolojisinin eksik kullanılmasından doğabilecek risk faktörlerini, politik risk ise üst kademenin yetersiz desteği, çalışanların değişime gösterebileceği dirençten kaynaklanan faktörleri içerir.
? Meydana gelen değişiklik:
TKY şirket kültürü çerçevesinde; BPR ise hem kültürel, hem yapısal çerçevede bir değişiklik yapar.
Organizasyonlarda kademe sayısını ve bunlara bağlı olarak iş bölümlerini önemli ölçüde azaltan, böylece iş gücünün daha verimli bir şekilde değerlendirilebilmesini sağlayan BPR çalışmalarının uygulamada yarattığı sonuçlara gelince:
1. Sonucu yaratan süreçleri, sonucu kullanacak kişiler planlıyor.
2. İşi yapanlar karar verici hale geliyor.
3. Dağınık haldeki iş kaynakları bir merkez etrafında toplanıyor ve değişik nitelikli işler tek bir iş grubu içinde değerlendirilebiliyor.
4. İşlerin yapılması zorlayıcı bir sıralamadan çok, kendi doğal akışını izliyor.
5. Ürüne değer katmayan, ancak tekrarlanan işler minimuma indiriliyor.
6. Gerekli enformasyon kaynağından, bir kerede ve doğru elde ediliyor.
7. Yapılan işin bir üst kademe tarafından kontrolü minimuma indiriliyor.
Yeni yönetim yaklaşımlarından herhangi birini birdenbire ve tümüyle uygulamak elbette kolay bir iş değil. Ama sonuçta yatırımlarımızı ve iş gücümüzü daha iyi değerlendirmenin yanı sıra, zaman içinde karşılaşabileceğimiz olumsuz iç ve dış etkenlerle daha kolay baş etme şansımız oluyor. Bu şansı yakalamak için her ne kadar düzenlemeleri baştan yapmak gerekse de aslında işe başlamak için hiçbir zaman geç değil. Yeter ki bir yeniliğin gerekliliğine inanalım.
(Kaynak: Prof. Dr. Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği; Prof. Dr. Yogesh Malhotra, BPR: An Overview; www.prosci.com)